El proceso para poder determinar quiénes son los stakeholders o partes interesadas de una organización no es una tarea tan sencilla, pero que resulta de vital importancia a la hora de diseñar estrategias y definir acciones enmarcadas en el comportamiento socialmente responsable de cualquier institución.
Algunas recomendaciones existentes en la literatura (Prandi, 2007) para desarrollar este proceso se resumen en lo siguiente:
• Tener en cuenta no sólo los intereses, sino también los valores e intangibles relevantes existentes en la relación de la organización con la sociedad.
• No obviar de entrada a aquellos stakeholders que puedan ser juzgados en primera instancia como poco relevantes para los intereses de la organización, teniendo en cuenta a aquellas personas o grupos que por motivos culturales, religiosos o de género, pueden tener más dificultades para expresar sus preocupaciones, sugerencias o preferencias, es decir: ¡No dejar a nadie fuera!
• Valorar los contenidos que le transmiten los stakeholders, expresados en demandas o preferencias mediante las cuales sea posible elaborar una hoja de ruta, que incorpore los intereses y valores respecto de los cuales la organización orientará su comportamiento socialmente responsable. La organización debe estar dispuesta a realizar un proceso de aprendizaje continuo en el marco de las relaciones que establece, teniendo presente que los intereses y demandas de los grupos de interés pueden ser convergentes o divergentes a sus propios propósitos.
• Tener en cuenta que la organización no se sitúa en el centro de las relaciones con los stakeholders, sino que es un actor más de la sociedad, existiendo una red de relaciones a escala local y global, donde serán importantes las corresponsabilidades e interdependencias.
Una herramienta habitual para identificar gráficamente a los stakeholders es la elaboración de un "mapa", como por ejemplo plantea R.E. Freeman (1984):
Algunas recomendaciones existentes en la literatura (Prandi, 2007) para desarrollar este proceso se resumen en lo siguiente:
• Tener en cuenta no sólo los intereses, sino también los valores e intangibles relevantes existentes en la relación de la organización con la sociedad.
• No obviar de entrada a aquellos stakeholders que puedan ser juzgados en primera instancia como poco relevantes para los intereses de la organización, teniendo en cuenta a aquellas personas o grupos que por motivos culturales, religiosos o de género, pueden tener más dificultades para expresar sus preocupaciones, sugerencias o preferencias, es decir: ¡No dejar a nadie fuera!
• Valorar los contenidos que le transmiten los stakeholders, expresados en demandas o preferencias mediante las cuales sea posible elaborar una hoja de ruta, que incorpore los intereses y valores respecto de los cuales la organización orientará su comportamiento socialmente responsable. La organización debe estar dispuesta a realizar un proceso de aprendizaje continuo en el marco de las relaciones que establece, teniendo presente que los intereses y demandas de los grupos de interés pueden ser convergentes o divergentes a sus propios propósitos.
• Tener en cuenta que la organización no se sitúa en el centro de las relaciones con los stakeholders, sino que es un actor más de la sociedad, existiendo una red de relaciones a escala local y global, donde serán importantes las corresponsabilidades e interdependencias.
Una herramienta habitual para identificar gráficamente a los stakeholders es la elaboración de un "mapa", como por ejemplo plantea R.E. Freeman (1984):
Sin embargo, Mitchell et al (1997) señalan que tanto la teoría de los stakeholders planteada por Freeman en 1984, como las versiones posteriores, carecen del mismo aspecto: no proporcionan criterios objetivos para determinar con claridad y precisión cuando una persona o un grupo efectivamente tiene la condición de stakeholder para una organización.
En virtud de lo anterior, estos autores proponen 3 criterios que los stakeholders deben poseer respecto de una organización para analizar el carácter o condición de una persona o grupo como sus partes interesadas:
• Poder: capacidad para conseguir los resultados que desean de manera coactiva mediante la utilización de la fuerza física, dinero, la violencia o las normas.
• Legitimidad: opinión generalizada de la ciudadanía de que las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social.
• Urgencia: grado en el que las demandas de las partes interesadas piden atención inmediata, en base a la existencia de dos condiciones: (1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención; (2) la demanda es importante o crítica para el stakeholder.
En virtud de lo anterior, estos autores proponen 3 criterios que los stakeholders deben poseer respecto de una organización para analizar el carácter o condición de una persona o grupo como sus partes interesadas:
• Poder: capacidad para conseguir los resultados que desean de manera coactiva mediante la utilización de la fuerza física, dinero, la violencia o las normas.
• Legitimidad: opinión generalizada de la ciudadanía de que las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social.
• Urgencia: grado en el que las demandas de las partes interesadas piden atención inmediata, en base a la existencia de dos condiciones: (1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención; (2) la demanda es importante o crítica para el stakeholder.
Evidentemente, los tres atributos descritos por Mitchell et al (1997) tienen un carácter dinámico respecto a su posesión o dominio, lo que por ejemplo se puede ver reflejado en que ciertas partes interesadas verán aumentar o disminuir su urgencia, poder o legitimidad según sea la temática, situación o problema analizado.
En este contexto teórico, las universidades también pueden identificar a sus partes interesadas para gestionar de mejor manera sus relaciones con el entorno, que actualmente exige a estas instituciones una mirada que exceda la clásica perspectiva interna compuesta por profesores, estudiantes y personal de apoyo. Por ello, como resultado de nuestra investigación hemos propuesto el siguiente mapa de stakeholders para las universidades:
El mapa propuesto anteriormente es el resultado de una adaptación que hemos realizado de Post et al (2002), quienes construyen este gráfico a partir de la teoría de los recursos de una empresa. Para el caso de una universidad, identificamos como resultado de nuestro trabajo de campo a los siguientes niveles de importancia: (1) Los recursos básicos, en este caso todo el ámbito interno de las universidades; (2) El ámbito científico tecnológico, que abarca a aquellas entidades interesadas o afectadas por los avances en la Ciencia, la tecnología y la innovación; y por último (3) El ámbito político - social, que contiene al grueso de la sociedad, ámbito respecto del cual muchas veces las universidades mantienen relaciones débiles y esporádicas, con excepción de los entes públicos cuando se trata de una universidad de carácter estatal.
Bibliografía
Bibliografía
- Freeman, R. Edward, (1984). Strategic Management: A stakeholder approach, Pitman: Massachusetts.
- Mitchell, R., Agle, B. & Wood, D. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. The Academy of Management Review, 22(4):853-886.
- Post, J.; Preston, L. & Sachs, S. (2002). Managing the extended enterprise: the new stakeholder view, California Management Review, 45(1):6-28.
- Prandi, M. (2007). La gestión de los derechos humanos en la empresa, Documentación Social Revista de Estudios Sociales y de Sociología Aplicada, Nº146, pp.111-127.
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